Uns überzeugt vor allem die stark ausgeprägte Business-Komponente, die bei managerberater konsequent in die Personaldiagnostik integriert ist.
Birgit Bielefeld – Personalentwicklung, Rheinische Post Mediengruppe

Der Blick in die Praxis.

Business Review für erfahrene Führungskräfte

  • Keyfacts
  • Herausforderung
  • Lösung
  • Ergebnis
  • Einzel-Auditierungen in der IT-Branche unter Einsatz der von managerberater entwickelten Methode der Business Reviews
  • Zielgruppe: Manager der ersten und zweiten Berichtsebene unterhalb des Vorstandes
  • Umfassende Beurteilung der strategischen Kompetenzen sowie der Handlungskompetenz und der unternehmerischen Grundhaltung
  • Nutzen: Intensives „Sparring“ der Top-Manager und hoher Erkenntnisgewinn für alle Beteiligte – hohe Akzeptanz der Ergebnisse aufgrund der fachlich-methodischen „Augenhöhe“ im diagnostischen Prozess

Nach einer Reorganisation und Repositionierung im Markt wollte unser Kunde, ein international agierendes IT-Unternehmen, die Führungskräfte der 1. und 2. Berichtsebene unterhalb des Vorstandes einem Management Audit unterziehen, um aus den Ergebnissen den aus der Repositionierung resultierenden Entwicklungs- und Unterstützungsbedarf für die einbezogenen Manager abzuleiten.

Hierbei war es unserem Kunden wichtig, bei der Gestaltung und Umsetzung der Maßnahme eine größtmögliche Distanz zu konventionellen Ansätzen herzustellen.

Da es sich bei dem Teilnehmerkreis um erfahrene Manager aus diversen europäischen und nordafrikanischen Ländern handelte, haben wir einen Ansatz zugrunde gelegt, der die bisherigen Erfahrungen, das Lebensalter sowie die (Lebens-) Leistung der Führungskräfte angemessen würdigte und berücksichtigte. Nach unserer Erfahrung haben gestandene Manager keine Berührungsängste mit Audits, solange diese auf Augenhöhe stattfinden und ihre Realität wiederspiegeln.

Bei den von uns durchgeführten Business Reviews – ganztägigen Einzel-Auditierungen – präsentierten die Teilnehmer ihren Verantwortungsbereich in ihrer (Geschäfts-) Entwicklung der letzten Jahre, ihre Strategien, ihr Management-Verständnis sowie ihre Grundhaltung zum Führungsprozess. Diese Positionen wurden in einer intensiven Disputation über den gesamten Tag hinweg erörtert.

Ein biografisches Interview und ein von uns entwickelter Fragebogen („Leadership Behaviour Inventory“) rundeten die diagnostische Situation ab.

An Ende eines jeden Business Reviews teilten wir in einer ausführlichen Abschlussrunde unsere Beobachtungen und Protokollierungen mit den Teilnehmern. So stellten wir einerseits Informationstransparenz her und verifizierten andererseits gemeinsam mit den beteiligten Managern das inhaltliche Ergebnis.

Durch den von uns so gestalteten Ansatz konnten wir unserem Auftraggeber eine faktisch fundierte und umfassende Beurteilung hinsichtlich der für ihn wichtigen Dimensionen Strategische Kompetenz, Handlungskompetenz und Unternehmerische Grundhaltung liefern; die eher persönlichkeits-attributierten Dimensionen waren als Sekundärbeobachtungen erschlossen worden.

In der umfassenden Dokumentation konnten die Ergebnisse der Begutachtung gut reproduziert werden und bildeten somit eine solide und transparente Grundlage für daraus abzuleitende Maßnahmen. Alle beteiligten Manager bescheinigten dieser Vorgehensweise ein hohes Maß an Realitätsbezug, Fairness und Transparenz, was sich in einer größtmöglichen Akzeptanz der Ergebnisse niederschlug.

eAssessment

  • Keyfacts
  • Herausforderung
  • Lösung
  • Ergebnis
  • Zielgruppe: Mitarbeiter im operativen Bereich mit dem Potenzial zur Übernahme einer ersten Leitungsfunktion

  • Positive Resonanz von allen Beteiligten: Teilnehmer, Führungskräfte sowie HR-Ansprechpartner
  • Nutzen: kunden- und projektspezifische Anpassung des Tools – Abwicklung einer hohen Teilnehmeranzahl in kurzer Zeit – komplettes Fulfillment und Projektmanagement durch managerberater – günstiges Aufwand-/Nutzenverhältnis

Bei unserem Kunden, einem international agierenden Großunternehmen, kommt es zu Engpässen bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Produktionsbereich, sogenannten „betriebslenkenden Führungskräften“. Der aus dieser Situation resultierende Auftrag war die Entwicklung eines „Talent-Programms“ für Mitarbeiter aus dem Produktionsbereich zur Identifizierung und Förderung von Potenzialträgern mit dem Ziel der Sicherstellung von quantitativer und qualitativer Personalplanung bei der Besetzung der Führungspositionen „Betriebslenker“.

Es wurde ein umfassender Ansatz zur Potenzialanalyse – unter Berücksichtigung der Leistungsbewertung und Potenzialeinschätzung durch die unmittelbaren Vorgesetzten – entwickelt. Unterstützend hierzu sollten diese Ergebnisse durch ein Online-Self-Assessment der Teilnehmer ergänzt werden. Wir sind wie folgt vorgegangen:

  • Inhaltliche Entwicklung des Self-Assessments
    Hierzu führten wir Interviews mit Vorgesetzten und Funktionsinhabern und entwickelten so realitätsbezogene Kurzfallstudien mit Ankerantworten, die auf die Kriterien des zugrunde liegenden Kompetenzmodells des Kunden ausgerichtet waren (Teil I); Teil II des Self-Assessments bestand aus einem psychometrisch evaluierten Instrument zur Selbst-Beurteilung im Hinblick auf das Kompetenzmodell
  • Projektmanagement
    Bereitstellung der technischen Plattform und Realisierung des Self-Assessments für mehr als 1000 individualisierte, kodierte Teilnehmer-Zugänge und Help-Desk-Support für die Teilnehmer
  • Generierung der individuellen Ergebnisberichte
  • Evaluierung
    Überprüfung der Gestaltung des Self-Assessments, des Durchführungsmodus und der inhaltlichen Akzeptanz der Ergebnisse durch eine nachgelagerte Teilnehmerbefragung

Durch die in den Berichten aufbereiteten Ergebnisse des Self-Assessments, die sowohl bei den Teilnehmern selbst als auch bei deren Vorgesetzten auf hohe Akzeptanz stießen, konnten wir den Entscheidungsträgern wichtige Zusatzinformationen für die Potenzialidentifizierung liefern. Die Teilnehmer bescheinigten uns in der Evaluation, durch die Ergebnisse wichtige Impulse für ihre persönliche Weiterentwicklung erhalten zu haben – und zwar unabhängig davon, ob jemand letztlich in das „Talent-Programm“ aufgenommen wurde oder nicht.

Recruiting- und Personalauswahlprozess in einem Bewerbermarkt

  • Keyfacts
  • Herausforderung
  • Lösung
  • Ergebnis
  • Umfassende Beratung und Unterstützung bei den Recruiting- und Personalauswahlprozessen durch managerberater – bis hin zum Business Process Outsourcing!
  • Zielgruppe: Experten mit und ohne Leitungsfunktion in den Bereichen Produktmanagement und Kundenservice sowie IT und Projektmanagement in einem hochinnovativen, sich dynamisch verändernden Produktumfeld
  • Ausgeprägtes Personalmarketing und intensive Kandidaten-Kommunikation in einem Bewerbermarkt als Schlüsselfaktor für den Erfolg des Projektes
  • Nutzen: 97% Weiterempfehlungsquote bei den beteiligten Kandidatinnen und Kandidaten

Einer unserer Kunden, eine europaweit führende Unternehmensgruppe der Logistik-Branche, betrat als first mover einen neuen Markt in einem hochinnovativen Produktumfeld. Unsere Aufgabe dabei war es, den sich vom Status einer Projektorganisation in eine Linienorganisation wandelnden Geschäftsbereich bei den Recruiting- und Personalauswahlprozessen zu unterstützen.

Konkret war die Aufgabenstellung, in einem Zeitraum von 2 Jahren rund 200 Positionen im außertariflichen Bereich neu zu besetzen. Bei den gesuchten Profilen handelte es sich im Kern um zwei Cluster, einerseits aus dem Bereich Produktmanagement und Kundenservice und andererseits aus dem Bereich Projektmanagement und IT (Entwicklung und Betrieb/Servicemanagement) – Profile also, bei denen eher von einem Bewerber- als einem Arbeitgebermarkt ausgegangen werden kann.

Ausgehend von der geschilderten Herausforderung haben wir unserem Kunden ein Konzept vorgeschlagen, das im Auswahlprozess den Personalmarketingaspekt und die Kommunikation mit den Kandidaten auf Augenhöhe in den Vordergrund stellte.

Folgende Teilaspekte umfasste das Gesamtkonzept:

Case Recruiting & Personalauswahl

Das laufende Feedback der einstellenden Führungskräfte zeigte, dass mit dem skizzierten Konzept ein belastbares Verfahren zur Gewinnung valider Aussagen im Einstellungsprozess gefunden wurde.

Hinzu kommt eines: Die über mehrere Monate hinweg durchgeführte Evaluation der Prozesse mittels Befragung der Bewerber – und zwar sowohl der Bewerber mit einer Einstellungszusage als auch der Bewerber ohne ein Einstellungsangebot - führte zu überzeugenden Ergebnissen:

  • 76% der Befragten gaben an, dass aus ihrer Sicht der erlebte Prozess besser als der von anderen Unternehmen sei,
  • 74% der Befragten sagten im Rückblick, dass sich ihr Bild von dem einstellenden Unternehmen durch den Einstellungsprozess positiv verändert habe und
  • 97% gaben an, sie würden im eigenen Bekanntenkreis eine Bewerbung für das einstellende Unternehmen weiterempfehlen.

Diese Ergebnisse zeigen, dass es auch bei Vorliegen eines Bewerbermarktes gelingen kann, einen aus Arbeitgebersicht qualitativ hoch anspruchsvollen Auswahlprozess zu etablieren: Nämlich dann, wenn auch die Bewerbersicht ausreichend in alle internen Prozesse und das Auswahlinstrumentarium eingebettet wird.


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