managerberater hat dank langjähriger Erfahrung und Kompetenz ein stimmiges Change-Management-Konzept für unser Haus entwickelt und implementiert. Wir werden auch in Zukunft auf dieses Asset von managerberater setzen.
Tobias Mayr - Leiter Human Resources, Landesbank Saar

Praxisreflektionen

Einführung von Führungsleitlinien

Ausgehend von der Vision unseres Kunden, einer öffentlichen Förderbank mit Sitz im Südwesten Deutschlands, war es Aufgabe, Führungsleitlinien zu erarbeiten, die das vorhandene Wertegerüst der Bank stimmig ergänzten. Dieses Leitbild sollte zum einen den Führungskräften der Bank im Sinne von „Leitplanken“ in der täglichen Arbeits­routine zur Ausrichtung ihres Führungshandelns dienen. Zum anderen sollte durch die Operationalisierung der Leitsätze für die Mitarbeiter ein höheres Maß an Verbindlichkeit und Homogenität im Verhalten der Führungsebene erlebbar werden.

Unser Auftrag in diesem Projekt bestand aus fünf Arbeitspaketen: drei die den Projektprozess im engeren Sinne beschreiben (Analyse, Entwicklung, Einführung), zwei die als Querschnittsaufgaben verstanden werden können (Kommunikation und Projektmanagement):

  

Das Führungsleitbild soll im Ergebnis die von den Führungskräften der Bank erarbeiteten Leitsätze sowie deren Verständnis darstellen. Darum war es für uns unerlässlich sowohl den Vorstand als auch alle beteiligten Führungskräfte möglichst früh in das Projekt einzubinden. Neben einer intensiven Kommunikation zu Anlass, Zielstellung und Vorgehen über die bankinternen Kommunikationskanäle haben wir zu Beginn des Projektes Interviews mit den beiden Vorständen sowie der Personalleiterin geführt. So entstand eine erste Einschätzung des aktuellen Status quo sowie eines möglichen Zielbildes. Herzstück des Projektes war in den Folgewochen ein Workshop mit allen Führungskräften der Bank sein. Bei diesem wurde das eigene Führungsverständnis intensiv mit den Führungskräften diskutiert und das inhaltliche Rahmengerüst der zukünftigen Leitlinien gemeinsam erarbeitet.

Grundsätzlich kann die Umsetzung von Führungs­leitlinien in der Praxis nur dann sichergestellt werden, wenn es gelingt, die erarbeiteten Grundsätze in die bestehenden Führungsinstrumente zu integrieren bzw. neue Instru­mente aufzusetzen, die ein Monitoring der Umsetzung ermöglichen. Insofern war zu bedenken, wie die Führungsleitlinien nach ihrer Einführung in der Bank zum Leben erweckt werden, und das Leitbild in die bestehenden oder neu zu entwickelnden Feedbacksysteme integriert werden können. Zu denken ist hier bspw. an ein Upward-Feedback im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergespräches oder an eine Mitarbeiterbefragung, die den Umsetzungsstand der Leitsätze durch eine Befragung der Mitarbeiter aufnimmt. Im Rahmen der individuellen Führungskräfteentwicklung wäre in diesem Zusammenhang weiterhin der Einsatz eines 360-Grad-Feedbacks möglich und sinnvoll.

Bei alldem bleibt jedoch immer auch zu beachten: Der Umgang mit Feedback in jedweder Form ist von Historie, kulturellem Hintergrund sowie „Reifegrad“ einer Organisation mit Blick auf das Geben und das Nehmen von Feedback abhängig. Demnach ist in diesem Projekt ein sorgsames und tendenziell eher „dosiertes“ Vorgehen gefordert.

 

IHK-Zertifizierte Qualifizierung und Entwicklung von Führungs­kräften

Ergebnisorientierung und Mitarbeiterorientierung bestmöglich in Einklang bringen – dies ist seit Gründung der Anspruch dieses traditionsreichen, familienbetriebenen Einzelhandelsunternehmens. Maximale Kundenzu­friedenheit ist nur dann zu realisieren, wenn die Mitarbeiter kundenorientiert handeln und in Überzeugung von ihrem Arbeitgeber und dessen Waren- und Leistungsangebot bereit sind, für den Kunden die bestmögliche Lösung zu finden. Dieser Philosophie ist man bis heute treu geblieben.

Ein wichtiger Schritt, engagierte Arbeitnehmer an das Unternehmen zu binden, liegt in der Förderung und Entwicklung bestehender wie zukünftiger Führungskräfte. Nachfolgende Abbildung illustriert die Architektur des Führungskräfteentwicklungsprogramms.

 

Ausgangspunkt der Qualifizierungsmaßnahme bildet die Durchführung eines zwei­tägigen Kompetenz-Assessment-Centers. Ziel des Verfahrens ist die umfassende und unabhängige Bestandsaufnahme der bestehenden Kompetenzen der jeweiligen Führungskräfte. Das anschließende Feedbackgespräch ist Ausgangspunkt für die Planung und Konkretisierung der nachgelagerten Weiterentwicklung. Diese kann entweder das Format eines individuell abgestimmten Qualifizier­ungs­­plans annehmen oder die Teilnahme an einem eineinhalb-jährigen firmen­spezifischen Führungskräfteprogramm bedeuten. Hierzu wurde in Zu­sammen­arbeit mit der IHK-Saarbrücken ein spezifisches Seminarpaket geschnürt, das auf den speziellen Bedarf unseres Kunden zugeschnitten ist. Die Integration des Lehrgangs in das interne Führungskräfteentwicklungs­programm verstärkt die Wertigkeit und die Anerkennung des Programmes.

Die Inhalte der Bausteine reichen von der Festigung sozial-kommunikativer Basiskompe­tenzen über die Erweiterung arbeits­rechtlicher und betriebs­wirtschaftlicher Fach­kenntnisse bis hin zur Ver­mittlung relevanter Instrumente und Methoden der Mitarbeiterführung. Zur Kompetenzver­mittlung haben sich neben dem selbständigen Literaturstudium die Durchführung von online-gestütztenWeiterbildungen sowie die Teilnahme an Präsenzveranstaltungen bewährt.

Um einen nachhaltigen Erfolg sicher­zustellen, werden die Teilnehmer über die gesamte Maßnahme hinweg von ihrer jeweiligen Führungskraft in der Funktion als Lernpaten begleitet. Zusätzlich steht den Führungskräften die Inanspruchnahme eines internen Mentoring-Programms offen. Abgerundet wird das Fühungskräfte­entwicklungsprogramm durch die erfolgreiche Durch­führung der Abschlussprüfung vor der IHK.

Bis heute haben ca. 50 Führungsverantwortliche und –nachwuchskräfte an der Quali­fizierungsmaßnahme teilgenommen. Neben der Weiterentwicklung der persönlichen, sozialen und methodischen Kenntnisse profitierten die bisherigen Teilnehmer von dem persönlichen Austausch untereinander und der Festigung des internen Netzwerkes.

 

Change Management Beratung im Rahmen eines Prozessoptimierungsprojektes

Im Zuge der Optimierung der Kreditprozesse bei einem saarländischen Kreditinstitut gab es erhebliche Veränderungen im Bereich der Kreditbearbeitung. Diese Veränderungen betrafen sowohl die Bearbeitungs­prozesse (bspw. Veränderung der Schnitt­stellen, Standardisierung/ Automa­tisierung von Prozessschritten, Umstellung des Kontrollsystems etc.) als auch die Aufbau­organisation (bspw. funktionale Gliederung statt Bündelung nach Kunden­segmenten, Aufgabenspezialisierung) des Kunden. Auslöser des Veränderungsprojektes war die Umstellung auf ein neues Kreditbearbeitungssystem. Diese Umstellung ging mit tiefgreifenden Veränderungen der Prozesslandschaft einher und veränderte die Zusammenarbeit zwischen der Kreditbearbeitung auf der einen und den Markt­bereichen auf der anderen Seite erheblich. Zu den zentralen Zielsetzungen des von uns begleiteten Change Managements-Prozesses, gehörte es, sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte in den betroffenen Unternehmensbereichen auf ihre neuen Rollen sowie die verantwortlichen Teamkonstellationen vorzubereiten.

Mit unserem Prozessmodell wählten wir ein Vorgehen, welches sich bewährt hat, um die Führungs­kräfte und Mitarbeiter des Hauses schnell „abzuholen“ und diese zu Trägern der Veränderung zu machen:

 

Nach der Initialisierung und der Verzahnung der Change Management Aktivitäten mit dem Projekt erfolgten Interviews, Abstimmungsrunden sowie Workshops mit allen Schlüsselpersonen des Projektes. Auf diese Weise ergab sich eine profunde Bestandsaufnahme sowie eine detaillierte Maß­nahmen­planung für das weitere Vorgehen. Die Kommunikationsplanung wurde komplett neu aufgesetzt und neue dialogorientierte Instrumente eingeführt. Ein Beispiel hierfür war die Einführung eines „Schwarzen Brettes“ im Intranet der Bank, welches den Mitarbeitern zeit- und ortsunabhängig eine aktive Beteiligung an dem Prozess ermöglichte.

Einer der Schwerpunkte des Change-Managements lag in der Planung und Durchführung mehrerer Teamentwicklungs­work­shops, bei denen die „Grund­steinlegung“ der neuen Abteilungen der Kreditbearbeitung erfolgte. Die Workshops zielten insbesondere darauf ab, die Mitarbeiter zu einer verstärken Teilnahme an der Veränderung zu motivieren und diese zu „mobilisieren“.

Die Maßnahmen zeigten schnell Wirkung und erste Erfolge: Eine Blitzlichtbefragung unter allen Mitarbeitern der Kreditbearbeitung während der Umsetzungsphase ergab, dass sich die zu Beginn des Projektes noch deutlich spürbare Zurückhaltung und Skepsis in eine erkennbar positive Grundstimmung gedreht hatte. Coaching-Angebote für Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Schnitt­stellen-Workshops mit der Kreditbearbeitung und den Marktbereichen, zur Ver­bes­serung der Zusammenarbeit rundeten das Spektrum der ergriffenen Maßnahmen ab.

Den Abschluss der Change Management Begleitung bildete eine Befragung aller betroffenen Mitarbeiter, die den Entscheidern wertvolle Hinweise für die Justierung von Folgemaßnahmen im Rahmen der Reflektions- und Stabilisierungsphase lieferte.

 

 


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