Besonders überzeugt hat uns die konzeptionelle Kreativität, die Erfahrung sowie das handwerkliche Geschick von managerberater in Veränderungsprozessen.
Georg Vieser - Leiter Personal, Metalsa Automotive

Der Blick in die Praxis.

Optimierung der Führungskräfteentwicklung

  • Keyfacts
  • Herausforderung
  • Lösung
  • Ergebnis
  • Optimierung der Prozesse und der Programme der Führungskräfteentwicklung bei einem der größten deutschen Versicherer
  • Konzeptionelle Verzahnung der drei Karrierewege, Experten-, Projekt- und Führungslaufbahn
  • Strukturierter Projektprozess, der die strategischen Vorgaben des Managements umsetzt und für praktikable, umsetzbare und akzeptanzerzielende Lösungen bei allen weiteren Stakeholder-Gruppen sorgt
  • Im Ergebnis: Eine stärkere Transparenz durch prägnante Programmbeschreibungen für die verschiedenen Zielgruppen sowie eine höhere Effizienz und klare Qualitätssteigerungen durch eine checklistartige Prozessdokumentation mit Cockpit-Charakter

Projektaufgabe bei einem unserer Kunden, einem der Top-3-Versicherungsunternehmen in Deutschland, war es, eine Beschreibung, Systematisierung und Optimierung der Prozesse sowie der Programme der Führungskräfteentwicklung vorzunehmen - vom Programm für Potenzialträger ohne Führungserfahrung bis hin zum Managemententwicklungsprogramm für Führungskräfte der zweiten Berichtsebene. Dabei sollte insbesondere eine konzeptionelle Verzahnung der Karrierewege für Experten, Projektleiter und Führungskräfte umsetzt werden.

Neben einer intensiven Analyse der vorliegenden Programmbeschreibungen und Prozessdokumente haben wir über Einzelinterviews mit den (internen) Key Account Managern und Programmverantwortlichen die Ist-Situation der einzelnen Teilprozesse erhoben. Ausgehend von diesen Prozessbeschreibungen sind wir dann im Dialog mit den Verantwortlichen der Programme, in die Programm- und Prozessdetails eingestiegen und haben Optimierungsfelder innerhalb der einzelnen Arbeitsprozesse sowie Vorschläge für eine Verbesserung der Input-/Output-Relation bei den verschiedenen Führungskräfteentwicklungsprogrammen erarbeitet. Die vom Management verabschiedeten neuen Prozesse und Programmumstellungen wurden dann im Anschluss im Führungskräfteentwickler-Team ausgerollt und in die Umsetzung gebracht.

Im Ergebnis stehen heute den verschiedenen Adressatengruppen im Unternehmen prägnante und präzise Beschreibungen der Führungskräfteentwicklungs-Programme zur Verfügung sowie ein „Cockpit“ für die Führungskräfteentwickler, welches checklistartig die einzelnen, hinter den Programmen liegenden Arbeitsprozesse abbildet. Über den gemeinsam beschrittenen Projektprozess wurden eine Vielzahl an Effizienzpotenzialen gehoben und Qualitätssteigerungen erzielt. Das „Cockpit der Führungskräfteentwicklung“ stellt heute die Grundlage für die Planung der Führungskräfteentwicklungsprogramme in zeitlicher Hinsicht dar und ermöglicht den beteiligten Führungskräfteentwicklern robuste Abschätzungen auch unter Aufwandsgesichtspunkten.

Strategisches Kompetenzmanagement

  • Keyfacts
  • Herausforderung
  • Lösung
  • Ergebnis
  • Entwicklung eines unternehmensweiten Kompetenzmodells, welches die HR-Instrumente und –Prozesse auf die Unternehmensvision ausrichtet
  • Top-down Aufnahme der strategischen Zukunftsüberlegungen des Top-Managements
  • Akzeptanzfördernde Bottom-up Integration der Mitarbeiterperspektive auf die Unternehmensspezifika
  • Aktueller Stand: 5 klar definierte und operationalisierte Kompetenzfelder stellen die Grundlage aller HR-Aktivitäten dar

Aufgabenstellung bei einem unserer Kunden, einem IT-Beratungsunternehmen und End-to-End-Dienstleister mit dem Branchenschwerpunkt Touristik, war es, die vorhandene Vision des Unternehmens mit einem Kompetenzmodell zu unterlegen, um so eine strategische, nachhaltig wirkende Ausrichtung der HR-Arbeit zu ermöglichen.

Realisiert haben wir diese Herausforderung sowohl über einen Top-down- als auch einen Bottom-up-Ansatz, um auf diese Weise – natürlich – zum einen die strategischen Zukunftsüberlegungen des Managements top down aufzunehmen und diese im Kompetenzmodell abzubilden. Zum anderen aber auch, um bottom-up und damit akzeptanzfördernd die Sichtweisen und die internen Spezifika des Unternehmens aus der Perspektive der Mitarbeiter aufzunehmen und diese in das Modell zu integrieren. Über diese Grundidee ergaben sich ein Projektansatz und ein Vorgehen in 3 klaren Projektschritten:

  • Analysephase
    Analyse des vorhandenen Instrumentariums, beispielsweise der Stellenbeschreibungen, sowie Durchführung von teilstrukturierten Interviews mit den Geschäftsführern und den Geschäftsbereichsleitern, mehreren Führungskräften des mittleren Managements sowie ausgewählten Mitarbeitern aller Unternehmensteile.
  • Konzeptphase
    Konsolidierung der Ergebnisse der Analysephase, Erstellung eines Rohentwurfes und Diskussion sowie Verfeinerung dieses Grobkonzeptes in verschiedenen Workshoprunden mit Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens.
  • Realisierungsphase
    Entscheidung über das grundlegende Konzept im Managementteam und gestalterische Umsetzung des Kompetenzmodells unter Mitwirkung einer Agentur. Neben der projektbegleitenden Kommunikation der Startschuss durch die Geschäftsführung und die Einführungskommunikation des Kompetenzmodells.

Im Ergebnis stellt das Kompetenzmodell ein verständlich formuliertes und vielseitig einsetzbares Kompendium dar: Fünf klar formulierten Kompetenzfeldern werden jeweils drei Teilkompetenzen zugeordnet, die ihrerseits durch Verhaltensanker präzisiert werden.

In verschiedenen Workshoprunden und durch das Feedback von Führungskräften und Mitarbeitern wurde deutlich, dass das neue Kompetenzmodell starke Wiedererkennungseffekte auslöst und ein hohes Maß an Identifikation und Akzeptanz erzielt. Im praktischen Einsatz bildet das Kompetenzmodell aktuell beispielsweise die Grundlage des internen Talentmanagements, insbesondere bei dem Identifikations- und Auswahlprozess der Talente für die drei Karrierewege des Unternehmens – Experten-, Projekt- und Führungskarriere – sowie beim darauf aufbauenden Förderprogramm. Weitere Integrationsschritte sind aktuell in Planung oder bereits in der konkreten Umsetzung.

Nachhaltige Teamentwicklungsprozesse

  • Keyfacts
  • Herausforderung
  • Lösung
  • Ergebnis
  • Standortanalyse eines Finance- & Controlling-Teams in der Health-Care-Branche durch die managerberater „360-Grad-Bestandsaufnahme“
  • Mehrstufiges Vorgehen – ausgehend von der Bestandsaufnahme – zur Erarbeitung von Maßnahmen und der Absicherung der Umsetzungsplanung
  • Berücksichtigung sowohl der „harten“ Faktoren der Teamperformance (z.B. Teamergebnisse und Arbeitsprozesse) als auch der „weichen“ Faktoren (z.B. Arbeitsklima)
  • Erfolgsfaktor: Nachhalten des Umsetzungsstandes legt den Grundstein für die Teamperformance auf einem qualitativ höheren Niveau

Ausgangspunkt für einen Teamentwicklungsprozess bei einem unserer Kunden aus dem Bereich „Health Care“ war eine Reorganisation des gesamten Finanzbereiches, die eine Reihe an Folgewirkungen sowohl auf die interne Arbeitsverteilung als auch auf die Zusammenarbeit des Teams auslöste und letztlich zu belastenden „klimatischen“ Effekten führte. Zielstellung des daraufhin initiierten Teamentwicklungsprozesses war es, den Bereich emotional zu durchleuchten und die Interaktion zwischen den einzelnen Teammitgliedern auf eine neue Basis zu stellen, letztlich also den Bereich zu stabilisieren und den Grundstein für eine verbesserte Performance zu legen.

Unser Vorschlag zur Lösung der Projektaufgabe war ein mehrstufiges Vorgehen. Kern des Konzeptes bildete eine „360-Grad-Bestandsaufnahme“, die eine transparente Analyse des Teams ermöglichte und den Ausgangspunkt der Workshoparbeit sowie der am Ende resultierenden Maßnahmenplanung darstellte.

Nach einer intensiven Auftragsklärung mit dem verantwortlichen Bereichsleiter sowie dem Bereich HR begleiteten wir über unsere Prozessmoderation den Finanzbereich für rund 4 Monate. Folgende Teilschritte waren zentrale Bestandteile des Vorgehens:

Case Teamentwicklung

Die einzelnen Projektschritte beinhalteten im Kern die folgenden Ziele und Aufgaben:

  • Kick off zur Teamentwicklung: Halbtägiger Workshop um Ziele und Vorgehensweise transparent zu machen und ein klares Commitment der Teammitglieder einzuholen
  • „360-Grad-Bestandsaufnahme“: Ist-Analyse des aktuellen Teamstandortes über eine strukturierte Erhebung mittels eines Fragebogens zu wichtigen Teamkriterien wie teaminterne Aufgabenverteilung und -belastung, individuelle Motivation jedes Einzelnen, (erlebte) Führung, Arbeitsprozesse des Teams sowie zu der von den einzelnen Teammitgliedern wahrgenommenen Kohäsion, Zusammenarbeit und Kommunikation.
  • Teamworkshop: Eintägiger Workshop, an dessen Anfang die Ergebnispräsentation der ausgewerteten Fragebögen in Form einer Postergalerie stand. Im Anschluss erfolgten eine intensive Interpretation und Diskussion der Ergebnisse sowie die Erarbeitung eines Maßnahmenplans mit konkreten Umsetzungsschritten.
  • Review-Workshops: Durchführung von 2 halbtägigen Workshops im Abstand von rund 3 Wochen mit dem Ziel der Absicherung der vereinbarten Maßnahmen und der Verankerung der getroffenen Vereinbarungen in der täglichen Routine

Über den gemeinsam erarbeiteten Aktionsplan hat das Finance-Team verschiedene klar umrissene und mit einer konkreten Zeitleiste versehene Maßnahmen für sich definiert. Die Review-Workshops haben gezeigt, wie wichtig es ist, nach gewissen Zeitabständen den Umsetzungsstand erneut zu erfragen. Manche Maßnahmen konnten bei den Review-Workshops sofort abgehakt werden, manche wurden neu priorisiert und manche mussten gänzlich neu vereinbart werden. Unterm Strich hat es das Team jedoch – nach Auskunft der verantwortlichen Führungskraft – geschafft, die Zusammenarbeit auf ein neues, qualitativ höheres Niveau zu heben.

Prozessoptimierung

  • Keyfacts
  • Herausforderung
  • Lösung
  • Ergebnis
  • Optimierung interner Prozesse durch unmittelbare Beteiligung der Mitarbeiter
  • Ziel: verbesserte Ablauforganisation und höhere Kunden- und Vertriebsorientierung der Mitarbeiter
  • Erfolgsfaktor: Direkte Mitarbeitereinbindung führt zu hoher Akzeptanz und Identifikation

Eine der zentralen Zielsetzungen von Unternehmen der Wohnungswirtschaft bildet die nachhaltig erfolgreiche und ertragsorientierte Bewirtschaftung der Liegenschaften.

Die Aufgabe für unsere Prozessberatung und -begleitung bestand in der Optimierung der internen Prozesse mit dem Ziel einer verbesserten Ablauforganisation und einer höheren Kunden- und Vertriebsorientierung der Mitarbeiter zur Vermeidung von Leerständen.

Case Prozessoptimierung

Der Durchführung der Prozessbegleitung ging eine intensive Diskussion innerhalb des Managements über den Grad der anzustrebenden Beteiligung der Mitarbeiter und über die Rolle des Vorgesetzten voraus. Eine der zentralen Fragen zu Beginn lautete, ob und in welchem Umfang eine von den Mitarbeitern selbst entwickelte Optimierung der Arbeitsprozesse der richtige Weg sei - oder ob ein von Vorgaben geprägtes Vorgehen angewandt werden sollte. Wir konnten uns letztlich auf den Bottom-up-Ansatz verständigen:

  • Kick-off-Workshop
    Zweitätige Veranstaltung mit sämtlichen Mitarbeitern und der Geschäftsbereichsleitung; Erläuterungen der Verantwortlichen zu den Hintergründen, Visionen und Zielsetzung der Veranstaltung und Erläuterung des Zeitplans mit den wichtigsten Meilensteinen
  • Workshop-Serie
    Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen bearbeiteten die identifizierten Themenstellungen. Die funktionsübergreifende Zusammensetzung erwies sich dabei als vorteilhaft, um so unmittelbar fachbezogene Sichtweisen in die Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten integrieren zu können
  • Ergebnisverdichtung und Präsentation

Die unmittelbare Beteiligung hat den Mitarbeitern Raum gegeben, ihre umfangreiche fachliche Kompetenz zur Beschreibung der Prozessaktivitäten direkt einzubringen. Durch die Einbindung der Mitarbeiter ist in den eigenen Reihen ein hoher Grad an Akzeptanz und Identifikation mit den entwickelten Handlungsanweisungen entstanden.

Die bisher erzielten Resultate seit Beginn des Projektes bestätigen eindrucksvoll unsere Vorgehensweise zur Prozessoptimierung. Konkret wurden folgende Zwischenergebnisse erreicht: deutliche Verringerung der internen Qualitätsmängel bei Schriftstücken, geringerer Zeitaufwand für interne Korrekturen und Abstimmungen sowie signifikante Senkung der Durchflusszeiten. Damit sind wesentliche Grundlagen geschaffen für eine verbesserte Kunden- und Vertriebsorientierung und eine Senkung der Leerstände.


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