Unser Anspruch an externe Kommunikation? Wie auch bei der Beratung unserer Kunden – authentisch, verbindlich, prägnant.
Michael Basmann - Managing Partner, managerberater

Köln, den 13. Dezember 2016

Best Practice Case: Einführung von Führungsleitlinien

Ausgehend von der Vision unseres Kunden, einer öffentlichen Förderbank mit Sitz im Südwesten Deutschlands, war es Aufgabe, Führungsleitlinien zu erarbeiten, die das vorhandene Wertegerüst der Bank stimmig ergänzten. Dieses Leitbild sollte zum einen den Führungskräften der Bank im Sinne von „Leitplanken“ in der täglichen Arbeits­routine zur Ausrichtung ihres Führungshandelns dienen. Zum anderen sollte durch die Operationalisierung der Leitsätze für die Mitarbeiter ein höheres Maß an Verbindlichkeit und Homogenität im Verhalten der Führungsebene erlebbar werden.

Unser Auftrag in diesem Projekt bestand aus fünf Arbeitspaketen: drei die den Projektprozess im engeren Sinne beschreiben (Analyse, Entwicklung, Einführung), zwei die als Querschnittsaufgaben verstanden werden können (Kommunikation und Projektmanagement):

Das Führungsleitbild soll im Ergebnis die von den Führungskräften der Bank erarbeiteten Leitsätze sowie deren Verständnis darstellen. Darum war es für uns unerlässlich sowohl das Top-Management als auch die beteiligten Führungskräfte möglichst früh in das Projekt einzubinden. Neben einer intensiven Kommunikation zu Anlass, Zielstellung und Vorgehen über die bankinternen Kommunikationskanäle haben wir zu Beginn des Projektes Interviews mit den beiden Vorständen sowie der Personalleiterin geführt. So entstand eine erste Einschätzung des aktuellen Status quo sowie eines möglichen Zielbildes. Herzstück des Projektes war in den Folgewochen ein Workshop mit den Führungskräften der Bank, bei dem das Führungsselbstverständnis intensiv mit den Führungskräften diskutiert und das inhaltliche Rahmengerüst der zukünftigen Leitlinien erarbeitet wurde. Nach dem so erarbeiteten Inhaltskonzept erfolgt in den kommenden Wochen die Ausformulierung der Leitsätze unter Einbezug eines internen Redaktionsteams. Die Leitsätze werden sodann intern abgestimmt und nach deren Verabschiedung über die interne Regelkommunikation sowie die verschiedenen Kommunikationskanäle der Bank ins Unternehmen getragen. Wichtig dabei wird sein, dass die Führungskräfte im Rahmen dieser Implementierung bereits als neue Rollenvorbilder agieren und die intensive Diskussion zu den Leitlinien mit ihren Mitarbeitern suchen.

Grundsätzlich kann die Implementierung von Führungs­leitlinien in der Praxis aber nur dann erfolgreich gelingen, wenn die erarbeiteten Grundsätze in die bestehenden Führungsinstrumente integriert werden. Neue Führungsinstru­mente sind so aufzusetzen, dass eine Erhebung des Umsetzungsstandes sowie ein laufendes Monitoring ermöglicht werden. Insofern war auch in diesem Projekt von Anfang an zu bedenken, wie die Führungsleitlinien nach ihrer Einführung in der Bank auch tatsächlich zum Leben erweckt werden und das Leitbild in die bestehenden oder neu zu entwickelnden Feedbacksysteme integriert werden können. Diskutiert werden aktuell ein Upward-Feedback im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergespräches sowie die Implementierung einer regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterbefragung, die den Umsetzungsstand der Leitsätze zum Gegenstand der Befragung hat. Im Rahmen der individuellen Führungskräfteentwicklung wäre zudem der Einsatz eines 360-Grad-Feedbacks möglich und sinnvoll.

Bei alldem bleibt jedoch immer auch zu beachten: Der Umgang mit Feedback in jedweder Form ist von Historie, kulturellem Hintergrund sowie auch dem „Reifegrad“ einer Organisation mit Blick auf das Geben und das Nehmen von Feedback abhängig. Insofern sind, so auch in diesem Projekt, Entscheidungen mit Blick auf den Interventionsgrad möglicher Maßnahmen, immer sehr sorgsam zu treffen.

 


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